Archive for junio, 2010

Mensajes y lecturas desde Afganistán

lunes, junio 28th, 2010

Estar medio anclado en la Edad Media tiene para un país como Afganistán muchos inconvenientes, pero también algunas ventajas. Una bien dirigida filtración del New York Times del pasado día 13 daba cuenta de la cuantiosa oferta de riquezas minerales que albergaba el subsuelo afgano. Es curioso que la noticia procediese de fuentes más cercanas al Departamento de Defensa que las de un departamento relacionado con las minas como es el US Geological Survey, que desde hace cuatro años trabaja en la provincia afgana de Ghazni.

Ha interesado hablar de ello en estos momentos en que la guerra parece estancada y se juega con tiempos y plazos, y cuando no se superan crisis internas en países que forman la coalición internacional de ISAF.  En resumen, se habla de prometedoras riquezas mineras cuando apremian las opiniones públicas por conocer la fecha de salida de aquel complicado rompecabezas. Súmese a todo ello la crisis interna del Gobierno Karzai,  sus dificultades por conseguir la gobernabilidad del país y limpiar la corrupción que invade a muchas de sus estructuras de poder. Ha vuelto a airearse el supuesto soborno chino al anterior ministro de minas, Ibrahim Adel, cuando en 2007 concedió por 30 años la explotación de las minas de cobre de Aynak, en la provincia de Logar, al sureste de Kabul, minas bien conocidas por británicos y rusos en décadas anteriores. La dimisión del jefe de los servicios secretos y del ministro del Interior, considerados como los elementos más eficaces del Gobierno, no deja de ser un indicio preocupante en un Ejecutivo que aún mantiene a casi la mitad de sus ministros –11 de 25– con carácter interino.

El mensaje norteamericano tiene, en mi opinión, dos lecturas. La primera: «Afganistán tiene viabilidad económica a medio plazo, si se saben explotar sus abundantes riquezas. Punto. Nosotros nos vamos a casa, que esto es muy complicado y peligroso». Anexo a esta primera lectura. Mis amigos médicos bromean con el desmayo del buen general Petraeus, hoy en delicada posición política, en el Congreso de Washington, relacionándolo con las propiedades del litio como antidepresivo. Bien se sabe que entre las riquezas anunciadas, cobre, hierro, oro, cobalto, esmeraldas, rubíes, cunzitas y lapislázuli, el litio ocupa un lugar preeminente al considerarse los yacimientos afganos superiores incluso a los bolivianos, que nutren parte importante de nuestra demanda de baterías, pilas, telefonía móvil y PC. Pero hay una segunda lectura más peligrosa. Ya encontró duras y soterradas competencias Rusia cuando inició prospecciones hace décadas. Y ya hemos visto cómo se ha adelantado China a Occidente en Aynak. Las guerras industriales no reconocen fronteras y son más crueles que las puramente militares. Recordemos los intereses de las –entonces, bajo protectorado español– minas del Rif y su tremendo coste en vidas y sacrificios. Más recientemente, pensemos en la riqueza de los fosfatos que albergaba la mina de Bucraa en nuestro antiguo Sahara. Lo que fue anunciado por el Régimen y por el INI como gran triunfo de la tecnología española y segura riqueza para el pueblo saharaui se convirtió prácticamente en un fracaso de ambas partes,  que salpicó –salpica– a muchas otras, como las Naciones Unidas. ¿Qué pecado entrañaba Bucraa? Que desequilibraba el precio mundial de los fosfatos controlado por un lobby norteamericano que explotaba yacimientos de menor rendimiento en Marruecos. Ley de la oferta y la demanda. Mayor oferta por cantidad y calidad en Bucraa, precios a la baja, menor negocio. «Esto no puede ser». Tras la dirigida Marcha Verde y nuestra salida del territorio ¿quién gano y quién perdió con la firma de aquellos tristes acuerdos de Madrid? España perdió prestigio, sus Fuerzas Armadas, ninguneadas. Tuvo que abandonar una importante plataforma marina para sus pesqueros, renunció a sus riquezas minerales y puso a las Islas Canarias frente a un territorio en situación de inestabilidad aún hoy no resuelta. Marruecos ganó kilómetros cuadrados a costa de un enorme esfuerzo económico y mantiene en la región una situación no estabilizada ni consolidada internacionalmente. El pueblo saharaui, cuyos dirigentes traicionaron sin visión de futuro sus lazos con España, sólo ganó meterse en una cruel y desigual guerra y marcharse exiliado a un rincón de Argelia. ¿Quién ganó, pues? Los mismos que invirtieron en la Marcha Verde, los que siguen controlando el precio mundial de los fosfatos. Nunca será difícil sobornar a un ministro por treinta monedas –treinta millones de dólares en la moderna versión afgana–; siempre resultará fácil embaucar a un pueblo hablándole de libertad e independencia. ¡Ya tienen libertad e independencia los saharauis en Tinduf!

Las declaraciones sobre las riquezas del subsuelo de Afganistán siguen siendo buenas noticias, si en los próximos 10 o 15 años se hacen las cosas bien. ¡Aquí tienen una buena labor las Naciones Unidas! Pero si no se hacen bien, si el pueblo afgano percibe –directamente o inducido– que se les expolian sus riquezas, el conflicto nos arrastrará a todos, debilitará aún más nuestras frágiles conciencias de defensa y se producirán especialmente en Europa y otros países, en periodos electorales y de cambios de gobierno, deserciones importantes que dificultarán aún más los intentos de convertir a Afganistán en un Estado gobernable.

Hagámoslo así, porque no está el horno en la zona –Kirguizistán, Uzbekistán, Cachemira– para más bollos. Espero y deseo que seamos conscientes de lo que nos jugamos. Y no sólo el litio para nuestras depresiones.

Artículo publicado en “La Razón”

Estado Mayor Bicentenario

viernes, junio 18th, 2010

A aquel modelo de Estado Mayor francés que inspiró a Blake, le siguió setenta años después un modelo alemán, consecuencia de la reunificación de estados a mediados del siglo XIX.
Presididos por SAR el Príncipe Felipe culminan hoy 10 de Junio, los múltiples actos conmemorativos del bicentenario de la creación del Cuerpo, luego Servicio de Estado Mayor. Anoche en la Iglesia de San Salvador de Valladolid, se rindió un emotivo homenaje a su creador, el General Blake fallecido en la capital castellana en 1827.

Para muchos lectores puede que la conmemoración no sea importante. Pero para las Fuerzas Armadas y en concreto para el Ejército es más que significativa, no sólo por las circunstancias históricas que rodearon a la decisión de crearlo, sino porque su recorrido histórico es una muestra viva de lo que ha sido el de nuestra Patria como nación. Nació en circunstancias dramáticas; luego, disuelto tras el regreso de Fernando VII que quiso borrar toda la ingente legislación liberal promulgada en Cádiz –Constitución de 1812 incluida–; fue reorganizado tras las fratricidas Guerras Carlistas, disuelto por elitista posteriormente, vuelto a organizar, hasta hoy, que constituye un esencial apoyo a la decisión de los mandos y a la organización operativa y logística de las fuerzas.

El Consejo de Regencia lo aprobaba un 9 de junio de 1810 en un Cádiz, sitiado por las tropas de la Grand Armée, que resistía gracias a la fortaleza de sus defensas y de sus defensores y al dominio del mar del Estrecho que ejercía la escuadra de nuestro eventual y recién aliado Inglaterra. La Familia Real estaba en el exilio y la Península prácticamente ocupada. Aislados destellos como el de Bailén, habían quedado eclipsados por la superioridad de los regimientos de Napoleón.

El general Ricardo Blake, un malagueño de ascendencia irlandesa, a sus 51 años había presentado dos semanas antes unas «Apuntaciones para la creación de un Cuerpo de Estado Mayor» que fueron las aprobadas por el Consejo. Blake había aprendido de sus fracasos y tenía claro que si quería vencer a las tropas del Emperador, debía crear un instrumento adecuado y a su medida. No podían actuar los ejércitos de cada Junta sin coordinación; no podían perderse los esfuerzos con nuestros aliados portugueses e ingleses; no se podía acudir a un campo de batalla, cada día más amplio por el empleo de la maniobra y por el alcance progresivo de la Artillería, sin una buena cartografía. No bastaba siquiera el «coup d´oeill» de un genio como Napoleón para abarcar el campo de batalla. Era necesario un órgano para la «conducción de operaciones» que apoyase con lealtad y disciplina intelectual las complejas funciones del General en Jefe. Con una plantilla inicial de 62 ayudantes había nacido el Cuerpo de Estado Mayor que ya incluía en su organización dos secciones que con el tiempo, se convertirían en el Depósito de la Guerra, más tarde Servicio Geográfico, y en el Servicio Histórico, dos ramas que han dado unos frutos impagables. A los oficiales de Estado Mayor se les exigían conocimientos muy amplios que abarcaban desde la trigonometría esférica, esencial para los levantamientos topográficos, los manuales de táctica, el nivel de idiomas, el conocimiento de la Historia Militar o la valoración de las capacidades de destrucción de pólvoras y explosivos. Con los lógicos matices el nivel de exigencia sigue igual.

A aquel modelo de Estado Mayor francés que inspiró a Blake, le siguió setenta años después un modelo alemán, consecuencia de la reunificación de estados a mediados del siglo XIX, que obligó a crear un Estado Mayor General que integrase y dirigiese con responsabilidad las operaciones de los ejércitos incorporados e integrados sucesivamente.

La Segunda Guerra Mundial marcará un nuevo modelo, que es el que se sigue hoy con lógicas adaptaciones: el norteamericano o aliado. No se apoya en la genialidad de un jefe como Napoleón, ni en una aristocracia responsable como en el caso alemán. Nace un «staff» a imagen y semejanza de las grandes empresas, buscando la eficacia, la economía de medios, la especialización. Desarrolla los mandos conjuntos y combinados –aspecto que Alemania no contempló en la guerra–. Por último, da importancia a la logística e introduce la multinacionalidad aún a costa de dar menos importancia a la excelencia intelectual.

Pero, la conmemoración nos obliga a reflexionar sobre el presente y sobre el futuro.

Desde 1999 la formación de nuestros diplomados es conjunta –Tierra, Armada, Aire y Guardia Civil– con marcado carácter de especialización. Considerado como el «doctorado» de la profesión, su rendimiento en distintos Cuarteles Generales nacionales e internacionales es más que satisfactorio.

Pero ¿hacia dónde vamos? ¿Cómo adecuamos su formación en un mundo complejo que obliga a revisar permanentemente los parámetros que llevan al ser humano a la guerra? ¿Cómo actuar ante la opinión pública cuando las noticias corren más que la pólvora?

Aparte de su preparación técnica, el oficial de Estado Mayor, como su mando, debe ser líder, políglota, psicólogo, comunicador, dar buena imagen. ¡No lo tiene fácil!
¿Qué le aconsejaría Blake? «Haz de tu esfuerzo, del sacrificio, de la excelencia, del valor, de tu lealtad –la virtud más difícil de observar hoy en dia–, de tu disponibilidad, de la cercanía a las tropas, tu modo de vida. Apóyate en los valores que cimientan tu vocación y serás capaz de todo».

¡Reflexionar sobre ello, sería el mejor homenaje que podríamos dedicarle hoy a Ricardo Blake!

Artículo publicado en “La Razón”

El corazón de Lothar

miércoles, junio 9th, 2010

No nos lo creíamos, porque siempre bromeaba sobre su estado de salud. Se ponía la mano en el pecho como si escuchase su himno nacional y  nos decía: “el corazón me falla”. Y lo decía en serio.

Hace unos minutos arropando a su familia,  un montón de amigos, primero en una sala del Tanatorio Municipal, luego en el patio bajo las sombras de un claro atardecer de junio, le hemos dicho adiós. El estaba entre nosotros, gorra calada, gafas por visera o caídas sobre su nariz.

Lothar llegó a la última etapa de la Isla del Rey lleno de proyectos e ilusiones. Nos dió, generoso, unos cuadros pintados por su padre, excelentes obras a lápiz y carboncillo que están expuestas en nuestra biblioteca. Traductor y presentador de tres obras esenciales para conocer la Menorca del siglo XVIII –“Diario de un capellán acerca del viaje por mar de las tropas hannoverianas a Menorca” editado en Hannover en 1776,  la “Descripción” que hace el mismo capellán Lindeman de la Isla de Menorca, fechada en Leipzig en 1786 y el “Diario del Asedio de San Felipe” (1781-1782) publicado en Montag en 1784.

Lothar se incorporó después con entusiasmo a los trabajos de traducción y presentación de la obra del médico ingles George Cleghorn “Observations on the epidemical diseases in Minorca from de year 1744 to 1749”, en cuanto supo que del libro se habían hecho dos ediciones en alemán. El estudio de las circunstancias que propiciaron estas traducciones  es suyo, como suya fue la intervención en la Embajada de España en Londres cuando en enero de 2009 presentamos oficialmente la versión española del libro sobre facsímil de la versión original  inglesa. Nos reímos con Lothar,  que con su buen inglés pero su trabucado castellano,  era imposible que condensase en minutos todo lo que sabía y todo lo que quería exponer ante un público de habla mayoritariamente inglesa.

Lothar nos quería, seguía nuestros proyectos con la ilusión –y el consejo- del buen amigo. El reto común: dedicar una sala a los regimientos del estado de Hannover de guarnición en Menorca durante el siglo XVIII que   servían al Rey de Inglaterra. Iba a ser el “banderín” de enganche de residentes y turistas alemanes, como lo es la sala dedicada al acorazado “Roma” para los italianos.

Nos deja un buen ejemplo. Nos deja una forma de respetar, de comprender y de querer, sin perder nunca el buen humor. El, que fue tipógrafo, marinero, turista y guía turístico, empresario, dibujante, traductor, escritor, poeta en suma, sabía ponerse en la piel de todos y, sin renunciar a sus ideas, ni a su “piñón fijo” como le decía yo irreverente, respetaba y asumía lo que se le decía desde su sana humanidad de amigo leal.

Por supuesto había tristeza en el adiós a Lothar. Pero algo en el alma nos decía, que nos contemplaba sonriente,  gorra calada,  gafas por visera, contando uno a uno a su multitud de amigos.¡Irrepetible Lothar Pabst!

De liderazgos

martes, junio 1st, 2010

Se puede engañar a todos durante un tiempo; se puede engañar a unos pocos todo el tiempo; pero no se puede engañar a todos, durante todo el tiempo». (Abraham Lincoln).

Por supuesto, vivimos una crisis económica, pero sobre todo lo que vivimos es una crisis de confianza, de ejemplaridad, de patriotismo, en suma. Nos encontramos ante una crisis de liderazgo al sentirnos engañados, faltos de referentes en quien confiar. Asustan las encuestas sobre intención de voto, en las que arrasa la abstención y el voto en blanco.

Nunca habían proliferado tanto los estudios sobre el liderazgo. No hay «business school» que se precie que no los incluya en sus cursos. Tengo la impresión de que ante su ausencia en nuestra vida política, sindical y social, busquemos paliativos y remedios para llenar el vacío, busquemos, me atrevería a decir, milagros, en quienes se atreven a teorizar sobre el tema.

Si consideramos como componente esencial de liderazgo, la capacidad de influir sobre el entorno social que nos rodea, comprobaremos las propias carencias de saber motivar, de incentivar, de entusiasmar, en las que hemos caído. Y no basta con que nos escudemos en la falta de liderazgo de nuestras clases dirigentes. Una sociedad es una gran pirámide estratificada en niveles de responsabilidad, en cada uno de los cuales ejercen el liderazgo, empresarios, funcionarios, enseñantes y trabajadores. Por supuesto el vértice de la pirámide tiene más responsabilidades que, las de los que forman la base. Pero estos tampoco están exentos de culpa.

«Si piensa desarrollar la excelencia del liderazgo en las cosas grandes, debe desarrollar este hábito en las cosas pequeñas; la excelencia no es una excepción, es una actitud permanente» nos señala acertadamente Collin Powell, el general que habla de un liderazgo «con los pies en el suelo» fruto del esfuerzo, la reflexión y de su amplia experiencia como hombre de Estado. Y se centra en lo que el llama «la gente» cuando dice: «Los planes y diagramas trazados en la pared, no hacen el trabajo; es la gente la que hace las cosas; es la gente la que hace que las victorias sean posibles».

A este concepto de influencia en el grupo se refiere el manual de nuestro Ejército [ME 7-007] cuando –además– añade «sin que ninguno de sus miembros se sienta coaccionado». En resumen, hablamos de arrastrar, de entusiasmar, de conseguir el apoyo por el prestigio adquirido y por el ejemplo. Se trata de conseguir que las personas contribuyan al trabajo de la organización y deseen formar parte de lo que está sucediendo, asumiendo que pueden equivocarse. «Sin valor no hay gloria –nos recuerda Powell– y es más fácil pedir perdón que pedir permiso para todo». «La gente aterrorizada no toma iniciativas ni asume responsabilidades y como consecuencia –las empresas u organizaciones– terminan pagándolo con malos resultados».

He elegido a Powell para hablar de liderazgo, pero podría haberme detenido en los clásicos y en multitud de tratadistas modernos y contemporáneos.

«Toda organización –añade el general– debería tolerar a los rebeldes que le dicen al emperador que está desnudo» frase que entronca con nuestro concepto de la lealtad, sustituido hoy en muchas ocasiones por el políticamente correcto «sí señor» o por el encorsetado voto de los grupos políticos en cortes, asambleas y ayuntamientos. Creo que estamos ante el panorama de una sociedad desorientada que se siente engañada, cuando gran parte de ella se esfuerza y se sacrifica, en el trabajo y en la familia, superando dificultades económicas que derivan en problemas sociales a causa del paro, o de reducciones salariales. Una sociedad situada al otro lado de la trinchera separada de su clase dirigente a la que sólo acude buscando la subvención, el amiguismo o la ayuda, bajo el angustioso paraguas del miedo a perderlos al que antes aludía.

Hemos hablado de influencia, de excelencia, de entusiasmo, de pies en el suelo, de prestigio, de templanza, de paciencia, de cohesión y leemos libros y teorías buscando el tipo de liderazgo que nos conduzca a ellas. Y no lo encontramos porque hemos perdido el soporte de los valores en que aquel debería apoyarse, tales como el sacrificio, la responsabilidad, la discreción en el uso y abuso de bienes y riquezas, las creencias firmes, y la autoridad. Porque hemos perdido el sentido patriótico del bien común. Incluso es posible que a falta de líderes saludables y éticos, encontremos a otros patológicos, inmorales o amorales. La historia está llena de ejemplos aparecidos –precisamente– en períodos de crisis económicas y sociales.

Y nos pasa lo que definió Denis de Rougemont: Una sociedad entra en crisis cuando sus miembros se preguntan ¿qué va a pasar? En lugar de pensar –recordemos también a Kennedy– ¿qué puedo hacer yo por mi país? Nos quitamos de en medio, como si el temporal no fuera con nosotros, esperando que escampe.

Está claro que sólo los valores compartidos por todos los líderes y los liderados constituyen el elemento de cohesión necesario para afrontar los momentos de crisis, como los que vivimos.

Muchos estudios y muchas reflexiones aparecen en estos tiempos, que son de decisiones difíciles, de compleja gobernabilidad, pero también de dar ejemplo, de dar confianza, de incentivar, de buscar la excelencia. ¡Hemos sabido hacerlo en otras épocas!

Artículo publicado en “La Razón”